Nicht-aeronautische Umsätze sind die Flughafenerlöse abseits der Landebahn: Parken, Mietwagen, Einzelhandel, Gastronomie, Werbung. Sie sind zugleich die Seite des Geschäfts, die entscheidet, ob die Finanzen eines Flughafens halten, wenn das Verkehrsaufkommen schwankt. Die Pandemie hat diese Abhängigkeit sichtbar gemacht, und die strukturellen Verschiebungen, die sie beschleunigt hat, haben sich nicht umgekehrt: Bain & Co prognostizierte einen dauerhaften Rückgang des Anteils von Geschäftsreisen, Langstreckengruppen und der Passagiersegmente, die den Luxushandel getragen haben. Dieser Artikel zeigt fünf Strategien, mit denen führende Flughäfen den nicht-aeronautischen Umsatz pro Passagier steigern, unabhängig vom Verlauf der Verkehrskurve.
Worauf fokussieren: aeronautische oder nicht-aeronautische Umsätze?
Flughafenerlöse teilen sich in zwei Hauptströme: aeronautische (Landegebühren, Passagierentgelte) und nicht-aeronautische. Aeronautische Erlöse machen mit 54% den Großteil der Flughafeneinnahmen aus (ACI), doch der Mix verschiebt sich; dieselbe Bain-Analyse projizierte einen Rückgang des aeronautischen Anteils in Richtung 45% bis Mitte der 2020er Jahre.
Die Pro-Passagier-Ökonomie ist noch aufschlussreicher. Der aeronautische Erlös pro Passagier (9,99 $) liegt unter den Kosten pro Passagier (14,11 $). Die Landebahnseite des Geschäfts verliert für sich genommen Geld pro Passagier. Die Marge liegt im nicht-aeronautischen Geschäft, was auch aus Investitionssicht sinnvoll ist: Es diversifiziert das Erlösportfolio.
Nicht-aeronautische Umsätze als Rettungsanker
Nicht-aeronautische Umsätze sind Flughafenerlöse aus Einrichtungen ohne Flugbezug, etwa Parkhäusern, Mietwagen, Restaurants und Geschäften. Der Druck von oben treibt Flughäfen dazu, als kommerzielle Zentren zu arbeiten. So bauen führende Flughäfen diese Seite der Bilanz aus.
Store-Mix und Produkt-Mix basierend auf Personas
Flughafen-Retailer müssen ihre Kundschaft gut genug verstehen, um das Angebot neu zuzuschneiden, die Penetration in den Shops zu erhöhen und das kommerzielle Programm finanziell tragfähig zu halten. Der konventionelle Weg teilt Zielkunden nach Alter oder Geschlecht in Personas ein. Es gibt einen präziseren Weg, der nichts davon braucht.
Ariadne bildet Personas allein aus Besuchssequenzen, ohne jegliche Identifikatoren: welche Geschäfte und Restaurants ein Weg berührt hat. Eine Persona ist zum Beispiel "hat Bekleidungsgeschäft, Schuhgeschäft, Nutrition-Shop und Sportbekleidungsgeschäft besucht". Ariadne hat ermittelt, dass der nächste Halt dieser Persona zu 67% ein Restaurant ist, zu 30% ein weiteres Bekleidungsgeschäft und zu 3% das Ende des Besuchs. Auf Basis dieser Personas führen Ariadnes Flughafenkunden A/B-Tests durch, um herauszufinden, was für ihre Konzessionen am besten funktioniert, genau wie im filialisierten Einzelhandel üblich.
Das Ergebnis ist ein besserer Store-Mix: Der Flughafen kann entscheiden, welche Fläche an welche Art von Geschäft geht, und sicherstellen, dass die Konzessionäre die Frequenz bekommen, für die sie zahlen. Dieselben Persona-Trajektorien verbessern auch die Ladenseite, von der Customer Journey bis zum Produkt-Mix.
Dynamische Mietpreisgestaltung
Flughäfen und Händler schließen üblicherweise feste, langfristige Mietverträge, oft mit einer Mindestprovision auf den Handelsumsatz zusätzlich zur Miete (etwa 10% des Umsatzes eines Bekleidungsgeschäfts an den Flughafen).
Ariadne schlägt eine andere Grundlage für die Mietpreise vor. Mit Personenzählung und Bewegungsanalysen, die keine Identifikatoren tragen und ohne Kameras auskommen, misst Ariadne, wie viele Menschen wie lange an welchem Ort verbringen und wie sie sich durch das Terminal bewegen. Daraus ergibt sich die Frequenz, die jedes Geschäft tatsächlich erhält.
Statt nach Ladengröße oder nomineller Lage kann der Flughafen nach relativer Frequenz vermieten: Geschäfte mit der höchsten Frequenz zahlen mehr, und der Flughafen kann die Lieferung gegenüber dem Mieter belegen, mit Zähldaten, Wartezeiten, Verweildauern und Heatmaps. Die Conversion dieser Frequenz in Umsatz bleibt, wo sie hingehört: bei der Ladenleistung des Mieters.
Das beste Modell für Ankermieter
Ariadnes Ankermieter-Artikel definiert Ankermieter als führenden, großen Händler, der eine bedeutende Fläche gemietet hat, meist in einem Einkaufszentrum, aber ebenso an einem Flughafen, in einem Komplex oder Quartier.
Ein Anker kann auch die kleinste Einheit im Gebäude sein. Ariadne hat festgestellt, dass ein winziges Postamt in einem Einkaufszentrum die höchste Frequenz erzielt und seine Besucher anschließend an andere Geschäfte weiterreicht. Derselbe Artikel beziffert diese Weiterleitung auf mehr als 25% der Besucher.
Flughäfen haben eine noch größere Chance: automatisierte Verkaufseinheiten. Vending ist laut ACIs Concessions Benchmarking Survey an 53% der nordamerikanischen Flughäfen präsent, bei nahezu keinen Personalkosten und minimaler Fläche. Klug gemanagt (die gefragtesten Produkte unter dem Flughafendurchschnitt bepreist) zieht eine gut platzierte Automatenzeile Frequenz an wie ein Anker und speist die Geschäfte in ihrer Umgebung.
Queue-Management und virtuelle Warteschlangen
Laut ACI sind 60% aller Betriebskosten eines Flughafens arbeitsbezogen. Es geht nicht nur um Personalstärke: Flughäfen liegen weit von den Innenstädten entfernt, konkurrieren mit besser gelegenen Arbeitgebern um Talente und tragen staatlich vorgeschriebene Background-Checks im Einstellungsprozess. All das erhöht die Kosten pro Einstellung.
Diese Investition muss sich über das Passagiererlebnis rentieren. Die Studie 'The Impact of Airport Servicescape on Passengers' Satisfaction' ergab, dass Passagiere mit einem positiven Flughafenerlebnis 45% mehr Geld am Flughafen ausgeben als enttäuschte Passagiere.
Warteschlangen sind die größte einzelne Belastung dieses Erlebnisses, und sie verdecken das Potenzial der Konzessionen. Im Terminal geben wir durchschnittlich 7 $ pro Stunde aus; umgekehrt sinken die Ausgaben um 30% für jede 10 Minuten in einer Kontrollschlange. Virtuelles Anstehen löst die physische Schlange auf: Die Warteschlange wird zur Benachrichtigung, und der Passagier verbringt die Wartezeit im kommerziellen Bereich statt im Korridor.
Die richtige Kennzahl: Konzessionsumsatz pro Passagier
Keine dieser Strategien lässt sich über Jahressummen steuern. Die Arbeitskennzahl ist der Konzessionsumsatz pro Passagier, samt der Zerlegung darunter: Capture Rate des Concourse (Anteil der Passagiere, die die Retail-Zone tatsächlich passieren) und verweildauergewichtete Reichweite. Ariadnes Leitfaden zum Konzessionsumsatz pro Passagier zeigt, wie sich beides instrumentieren lässt, unabhängig von Airline-Check-in-Daten.
Wer sehen möchte, wie sich die Flussdaten des eigenen Terminals in nicht-aeronautische Umsatzchancen übersetzen: Demo vereinbaren.